1. Понятие, содержание и формирование организационной культуры
1.1. Понятие организационной культуры
Культура организации представляет, собой сложный набор важных пред¬положений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.
В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый — это базовые предположения, кото¬рых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организа¬ции, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, време¬ни, работе, отношениях и т.д.).
Второй — это ценности (или ценностные ориентации), которых мо¬жет придерживаться индивид в принятии решений и последующих дей¬ствиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое по¬ведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некото¬рых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.
Третий — это «символика», посредством которой ценностные ориен¬тации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специ¬альные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значе¬ние последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходя¬чие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, тол¬куют. В результате этого они иногда больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Таким образом, организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получа¬ющих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих лю¬дям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации перелаются индивидам через «символические» средства духовного и ма¬териального внутриорганизационного окружения. Так, известный аме¬риканский ученый Э. Шайн считает, что изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние явления, как применяемая тех¬нология и архифакты, использование пространства и времени, наблю¬даемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (зрение, слух, ощу¬щение, вкус, запахи, осязание). На этом уровне вещи и явления легко об¬наружить, но не всегда их можно расшифровать и понять в терминах ор¬ганизационной культуры.
Те кто пытаются познать организационную культуру глубже, затра¬гивают ее «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучаются цен¬ности и верования, разделяемые членами организации, и отражаемые в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознатель¬ный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограни¬чиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности
«Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального со¬средоточения на этом вопросе. Это, как отмечалось выше, скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей и определяющие их отношения в организации.
Организационная культура может быть рассмотрена также с субъек¬тивной и объективной сторон. Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы; язык общения и лозунги.
Субъективная организационная культура служит основой формиро¬вания управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проб¬лем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схо¬жими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но ко¬нечный результат во многом будет зависеть оттого, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства. Все это в той или иной степени отражает цен¬ности, которых придерживается данная организация.
Хотя важны оба аспекта организационной культуры, однако субъек¬тивный аспект создает больше возможностей Для поиска как общего, так и различий между людьми и организациями.
1.2. Содержание организационной культуры
Существует много подходов к выделению различных характеристик, да¬ющих возможность определить ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) рассматривают конкретную организационную культу¬ру, исходя из десяти характеристик:
• осознание себя и своего места в организации (одни культуры це¬нят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — по¬ощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и твор¬чество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивиду¬ализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного пра¬ва» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от орга¬низации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьиру¬ются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориаль¬ной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.);
• еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предпри¬ятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжитель¬ность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (сте¬пень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получа¬емой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что та¬кое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отноше¬нии определенного типа поведения) — что люди ценят в своей органи¬зационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• процесс развития работника и научения (бездумное или осознан¬ное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности ло¬гики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин);
• этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответст¬венность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего мес¬та; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознагражде¬ние; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая ра¬бота; продвижение по работе).
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других. Помощь в понимании и расшифровке конкретной организаци¬онной культуры может оказать модель, описывающая взаимосвязь меж¬ду содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием.
Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Эти проявления куль¬туры воспринимаются работниками, позволяя им осмыслить и придать определенное значение событиям и действиям, происходящим в орга¬низации. Содержание организационной культуры представляет собой не про¬стую сумму разделяемых членами организации предположений, а то, как они связаны между собой и как они формируют определенные об¬разцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать одинаковые ценности, например сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в ра¬боте. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветст¬воваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция — при пла¬нировании карьеры. В другой компании акценты могут быть расставле¬ны в обратном порядке. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет различным, несмотря на то что набор базовых предпо¬ложений и ценностей, в сущности, один и тот же.Не все базовые предположения и ценности, лежащие в основе куль¬туры организации, разделяются ее членами в полном объеме. В органи¬зации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты куль¬туры только частично. Культуру таких групп называют «субкультурой».
Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и па¬раллельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, поло¬вых и других групп).
В организации могут существовать субкультуры, достаточно упорно отвергающие то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организацион¬ной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отношений и взаимо¬действия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смыс¬ле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддерж¬ки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-либо контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными при проведении значительных изменений в природе, конструкции и характере организации.
1.3. Формирование организационной культуры
Внешняя среда оказывает зна¬чительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совме¬стный опыт члены организации по-разному решают две важные проб¬лемы. Первая — внешняя адаптация: что должно быть сделано органи¬зацией и как это должно быть сделано. Вторая — внутренняя интегра¬ция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих под¬ходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и на¬хождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достиже¬ния организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.
Люди в организации должны знать ее реальную миссию. Это помо¬жет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и вы¬бору средств для их достижения. В одних организациях работники уча¬ствуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответ¬ственность за их достижение, в других — участвуют только в выборе ме¬тодов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое.Установив цели, члены организации должны прийти к согласию от¬носительно того, как измерять их достижение. Для решения этой задачи создается система контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия. следует предпри¬нять в том случае, если организация не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка работы.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допус¬тить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи про¬ект сворачивается. Это официально предусматривается проектным до¬кументом, так что об этом известно всем участникам проекта.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддер¬жанием эффективных отношений по работе между членами организа¬ции. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосущест¬вования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начина¬ется с «определения себя», что относится как к отдельным группам (суб¬культуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стре¬мятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они мо¬гут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, пол¬ным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать воз¬можностью для изменений.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культу¬ра) личностью, а организация только создается.
Формирование организационной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потреби¬телей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной куль¬туры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры пока¬зывает, что последняя является предметом развития и изменений в тече¬ние всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

3.культура управления в международных компаниях
3.1. Английский опыт
Известно, что Великобритания - страна традиций с двухтысячелетней истори¬ей, прошедшая путь от дикого варварства кельтов до цивилизованного содружест¬ва наций, подарившая миру конституционную монархию, промышленное произ¬водство, шерстяные изделия, парламент, банковскую систему, футбол и теннис.
У нас существует мнение, что Великобритания - это "дремлющий старый лев", утративший былую славу на суше и на море, чопорное население которого пребы¬вает в островной спячке, наслаждаясь своими традициями (дом, камин, газоны, розы, путешествия и т.п.). Но это не совсем так.
Великобритания - островное государство на Западе Европы, расположенное на площади 224 км2 с населением более 57 млн. чел. Крупный экспортер капитала, промышленной продукции. Доля в мировом произ¬водстве - менее 5%.Великобритания - центр мировой финансовой системы и международной тор¬говли. Лондонская биржа, крупнейшие банки, финансовые компании, крупнейшие в Европе супермаркеты и обилие фирменных магазинов, морские порты с инфра¬структурой, современные транспортные и информационные системы.
Да и сами англичане выглядят иначе, чем мы их представляем. Дружелюбные, энергичные, коммуникабельные, расчетливые, трудолюбивые, скромные, поря¬дочные, приветливые, любят выпить и поговорить, для чего собираются в пабах. Кстати, "public house" - это не публичный дом, как буквально переводят наши со¬граждане, а пивная.
В Великобритании поражают богатство и добротность зданий и сооружений, удивительная чистота на улицах и внутри помещений и всеобщее доверие к чело¬веку. Богатство всюду: роскошные английские замки и дворцы, фундаментальные общественные здания и красивые 2- и 3-этажные частные дома, прекрасная мебель и хорошие автомобили. Вся экономика Великобритании построена на среднем классе, который составляет большинство населения страны, с годовым доходом более 25000 фунтов стерлингов Поражает и подкупает доверие к человеку. Когда Вы приходите в супермаркет, то можете часами ходить по этажам, секциям, брать вещи с прилавка и вешалок, примерять их, брать с собой, и никто не смотрит на Вас подозрительно и не требу¬ет предъявлять сумки. Вы можете оставить багаж в гостинице портье на целый день, и вечером другой портье отдаст его Вам и не спросит документов.
Опыт крупнейшей в Великобритании тор¬говой фирмы «Marks & Spencer» в области работы с персоналом и организации торговли показался крайне интересным.Фирма «Marks & Spencer», основанная в 1884 г. Майклом Марксом в г. Лидсе, началась с прилавка самообслуживания размером 2x1 м, на котором продавались мелкие товары (носки, чулки, иголки, пуговицы) по цене один пенс. С прилавков торговля перешла в киоски, мелкие магазины; к 1900 г. их число возросло до 36.
М. Маркс утверждал: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе деления денег". "Заставлять людей много и напряженно работать + платить им хорошую зарплату и давать прочие материаль¬ные преимущества = патернализм".В 30-х гг. фирма сформулировала миссию своего бизнеса: "Предлагать потре¬бителям, ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам".В настоящее время «Marks & Spencer» - крупнейшая торговая компания Вели¬кобритании. Она имеет 260 магазинов, в которых работают 46 тыс. чел, более 600 тыс. м торговых площадей, поддерживает отношения более чем с 800 фирмами-изготовителями. Магазины «Marks & Spencer» имеются более чем в 30 странах мира, среди которых видное место занимают Канада, Япония, Гонконг, Франция, Бельгия, Ирландия, Испания. Причем расположены они на центральных торговых улицах городов.Фирма представляет собой открытую организацию с минимумом деловых сек¬ретов. В чем секреты успеха «Marks & Spencer»?
1. Высокое качество товаров. Многочисленным покупателям фирмы (более 14 млн. чел. за неделю) предлагается около 6000 высококачественных промыш¬ленных товаров с торговой маркой «Saint Michael», а также продукты питания, изготовленные известными промышленными компаниями, ассортимент которых в других магазинах относится к категории предметов роскоши, а не товаров повсе¬дневного спроса. Эти товары выгодно отличаются модным дизайном, прекрасным материалом, добротной отделкой. В этом я убедился на собственном опыте: я не нашел никаких дефектов в рубашке, носках, галстуке и брюках и носил их до¬вольно долго. Невольно вспоминаешь английскую пословицу: "Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи".
2. Высокий уровень организации торговли. В магазинах «Marks & Spencer» почти нет примерочных кабин, покупатели уверены, что покупают одежду своего размера, роста и полноты, а продавцы поощряют их к тому, чтобы они купили одежду и примерили дома. Ассортимент товаров четко распределен по отделам и этажам: мужской и женский, одежда и обувь и т.п.; светлые помещения с отлич¬ным дизайном, свободное передвижение покупателей с товаром. В магазинах принята политика свободного обмена товаров и возврата денег по требованию по¬купателя в течение одного месяца после покупки. Сущность этого принципа не в том, чтобы скорее продать вещь и пустить деньги в торговый оборот, а в том, что¬бы удовлетворить потребность покупателя.
3. Высокая потребительская ценность товара относительно его стоимости. Це¬ны на товары в «Marks & Spencer» отнюдь не низкие и доступны лишь среднему классу. Высокое качество товара предполагает и высокую цену, однако отношение потребительской ценности к розничной цене товара в фирме выше, чем у конку¬рентов, что в итоге определяет приоритеты у покупателей. Это достигается таким образом: заказ товаров у фирм-производителей крупными партиями со скидками в цене; формирование ассортимента товаров в расчете на широкий покупательский спрос и сокращение сроков "пролеживания товара"; совершенствование техноло¬гии транспортировки, складирования и продажи товаров; снижение накладных расходов и затрат на управление.
4. Управление на основе теории человеческих отношений.
Фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персона¬лом, покупателями, поставщиками и местным населением, а именно: уважение личности работающего; внимание к проблемам и трудностям каждого отдельно¬го сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями; мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений; систематическое обучение и повышение квалификации. Большинству людей можно доверять. Признание этого принципа позволяет отменить множество проверок и уменьшить аппарат контроля. Эти принципы проявляются в магазинах «Marks & Spencer» всегда и везде. Когда Вы входите в отдел, Вам приветливо улыбнутся, но и никто к Вам не бросится навстречу и не будет хватать за руки и показывать товар, как это делается в Турции, никто не будет страстно торговаться, а потом снижать цену на 25-50%, как Греции; просто покажут прилавок распродажи ("sale"). К Вам подойдет вежливо продавец и даст совет, если Вы попросите, причем не будет "навязывать", а посоветует купить и примерить дома или зайти в следующий раз.
«Marks & Spencer» - типично английская фирма, хотя последовательное проведение принципа патернализма делает ее в чем-то сходной с японскими фирмам Не случайна и популярность магазинов «Marks & Spencer» в Японии. Английский стиль фирмы проявляется в надежности, доброжелательности, качестве и доверии. Изложим кратко философские принципы фирмы «Marks & Spencer»:
1. Предлагать покупателям избранный ассортимент высококачественных привлекательных товаров по различным ценам под фирменной маркой.
2. Поощрять изготовителей товаров к применению самых современных эффективных технологий.
3. Совместно с фирмами-изготовителями обеспечивать самые высокие стандарты в области контроля качества товаров (100% товаров качественные).
4. Обеспечивать покупателям комфортные условия в торговых залах магазинов, дружелюбное отношение персонала и высокий уровень обслуживания, том числе свободный обмен товара и возврат денег.
5. Повышать эффективность ведения дела путем упрощения всех операций и четкой организации работы персонала.
6. Стимулировать и устанавливать добрые человеческие отношения с потребителями, поставщиками, торговым персоналом, а также с населением городе где располагаются магазины.
... Когда будете за границей, посетите магазин с крупными золотыми буквам М&S на зеленом фоне. Вы его найдете на главной торговой улице большого города. Сделайте в нем хотя бы одну покупку и Вы не пожалеете.
3.2. Американский и Японский опыт
США - государство в Северной Америке площадью 9,4 млн.км2. Население свыше 246 млн. чел. Занимает первое место в мире по объему ВНП.
Одним из основоположников социальной философии менеджмента следует признать Г. Форда I. Он родился в 1863 г. в семье фермера штата Мичиган, его базовое образование закончилось средней школой, далее он все постигал самооб¬разованием, на практике. В 1892 г. в Детройте он изготовил первый автомобиль на базе крестьянской тележки и 2-цилиндрового двигателя. В 1904 г. в столярной мастерской началось серийное производство "Модели А" и было продано 1708 автомобилей.
Успех к Форду пришел с "Моделью Т", которая производилась в фабричных условиях с 1909 г. с элементами конвейерного производства в объеме 10 тыс. шт. по цене 850-1000 долл. Совершенствование этой модели и технологии производ¬ства, внедрение научной организации труда и конвейерного способа производства, создание фордовской системы управления привели даже по современным меркам к небывалому успеху. Годовой выпуск автомобилей "Модель Т" достиг в 1920-1921 гг. 1 250 000, а цена за 10 лет с 950 долл. снизилась до 335 долл. Среднеме¬сячная оплата труда рабочего составляла 120 долл., что позволяло купить автомо¬биль Форда, если не брать в расчет остальных расходов, за 3 месяца!
В своей книге "Моя жизнь. Мои достижения" Г. Форд сформулировал цель и принципы компании: "Цель моя состояла в том, чтобы производить с минималь¬ной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибы¬лью, причем в отношении суммарной прибыли я полагался на размеры сбыта. Рав¬ным образом, цель моя в процессе такого производства - уделять максимум зара¬ботной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность.
Основные принципы нашего производства гласят:
1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно.
2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делами.
3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может дер¬жаться ни одно дело. Но доходность должна получиться в результате полезной работы, а не лежать в ее основании.
4. Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, ско¬рее, значит покупать сырье, материалы по сходным ценам и обращать их с воз¬можно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт".
Г. Форд разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом: обучение непосредственно на рабочих местах; высокая минимальная оплата тру¬да; персональные надбавки за продолжительность работы в компании; создание стимулов к росту уровня жизни - "кто хорошо живет, тот хорошо и работает"; участие рабочих в прибылях компании; финансирование социального обеспече¬ния, снижение текучести рабочих кадров.Фордом сформулирован вполне социалистический философский принцип: "Ес¬ли Вы потребуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это оку¬пается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и преми¬альное вознаграждение, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом".
После смерти Г. Форда I компания утратила лидирующее положение в мире автомобилестроения, но остается в пятерке ведущих мировых производителей. Некоторые данные о деятельности «Ford Motors Company» в 70-90-х гг. приведе¬ны в таблице.
Таблица 3.2.1
Показатели работы компании «Ford Motors Company»
Показатели 1970 г. 1994 г. 1997 г.
Численность работников, тыс. чел. 432 338 364
Объем продаж, млрд. долл. 14,9 107,137 122,935
Прибыль, млн. долл. 515 5308 6920
Фонд заработной платы, млрд. долл. 3,5 15,853 17,187
Производство легковых автомобилей, млн. шт. 2,5 2,036 1,614
Выпуск грузовых автомобилей, млн. шт. 0,75 2,182 2,402

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 г. в «Ford Motors Company», в том числе и президентом. Широ¬ко известен он как президент и председатель совета директоров компании «Крайслер», которую он спас от краха в начале 80-х гг. Ли Якокка определил ре¬альные цели бизнеса:
1. "Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь все¬го, к чему стремишься. И, конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ни¬спосланные тебе блага".
2. "Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долл. в час. Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник".
3. "Пока человек зарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполне хорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить сво¬ему ребенку возможность учиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой в ресторан и посмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетво¬рен своей жизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции.
"Близкий сосед лучше далекого родственника" - гласит японская пословица.Возможо ли использовать японский опыт в РМ и на вопрос: "Можно ли в Молдове организовать производство по японскому образцу?" следует ответ: "Нет, так как у нас очень мало японцев"'.
С последним утверждением автор не может согласиться, так как изучение японских предприятий «Nissan» и «Sony» в Испании, где работает очень мало японцев, и тем не менее это типично японские предприятия, очень выгодно отличающиеся от испанских, например, автомобильной компании «SЕАТ».Освещая японский опыт, мы старались изложить главные преимущества и принципы организации крупных компаний «Sony» и «Mitsubishi Denki», опираясь на высказывания лидеров этих компаний А. Морита, К. Мацусита.
Япония - высокоразвитая страна, занимающая 2-е место в мире по объему ВНП. Занимает - лидирующее положе¬ние в судостроении, автомобилестроении, электротехнической промышленности, внешней торговле.Анализ японского менеджмента представлен нами через такие эле¬менты, как традиции, корпоративные принципы, мотивация, оплата труда, оценка персонала, нововведения, обучение, расстановка кадров, недостатки Философия «Sony». Компания была создана 7 мая 1946 г. в Токио инженерами М. Ибукой и А. Морита. Звездный час «Sony» наступил в 1958г., когда компания выпустила на рынок "карманный" транзисторный радиоприемник, а затем порта¬тивный транзисторный телевизор (1960 г.)- Передовые позиции в бытовой радио¬электронике «Sony» подтверждала всегда, запустив в производство цветной теле¬визор "Тринитрон" (1968 г.), видеокассетный магнитофон (1971 г.), портативный плейер "Уолкмен" (1979г.), портативный видеоплейер, лазерные компакт-диски и проигрыватели. В настоящее время «Sony» создала новую технологию телевиде¬ния с высокой четкостью изображения (система "ХДТВ") и выпустила серийные образцы телевизоров XXI в.
Закрепившись на национальном рынке Японии, с начала 60-х гг. «Sony» начала постепенное, но мощное проникновение на рынки США, Великобритании, Испа¬нии, Германии, создавая там крупные сборочные предприятия. В конце 80-х г. «Sony» превратилась в мощную международную корпорацию, занимающую ли¬дирующее положение в бытовой электронике. Если в 1969 г. оборот компании со¬ставлял всего 70 млн. долл., то в 1987 г. он достиг 7956 млн. долл., т.е. увеличился в 114 раз. На заводах «Sony» в этот период работало 47 583 чел.
Нам представляется интересным изложить взгляды и принципы одного из ос¬нователей и впоследствии президента «Sony» А. Морита из его книги "Сделано в Японии":
"Если бы удалось создать условия, в которых люди могли объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические воз¬можности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу".
"Идеал «Sony» - служить всему миру с помощью своей уникальной техники на основе международного разделения труда".
"Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на ру¬ководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад ра¬ботника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом... Се¬годня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной... Действуйте не ожидая инструкций".
"Ошибки и просчеты свойственны человеку... Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь, Вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды".
"Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое""В «Sony» установлен возраст ухода на пенсию для президента компании в ше¬стьдесят пять лет, но чтобы использовать опыт и знания бывших управляющих, ко¬торые ушли на пенсию, мы сохраняем их в качестве консультантов. Мы да